2000年聯(lián)想分拆的時(shí)候，我們基本上就有一定的戰(zhàn)略考慮了。之所以分拆，首先考慮的是人的因素。當(dāng)時(shí)中歐管理學(xué)院梁能教授跟我講，總裁做久了會(huì)走進(jìn)死胡同。我自己一到晚上再看專業(yè)書籍的時(shí)候也覺得很累，而且我覺得楊元慶和郭為在完成他們自己任務(wù)的時(shí)候也都做得挺不錯(cuò)，所以聯(lián)想到了應(yīng)該分拆的時(shí)候了。當(dāng)時(shí)我實(shí)際上還有另外一個(gè)想法，就是覺得“管理三要素”比較成型了，希望進(jìn)入新的領(lǐng)域，于是領(lǐng)著朱立南先把分拆做好，這也成了我進(jìn)入新領(lǐng)域的開始。
今天回過頭來看，如果當(dāng)時(shí)不分拆，不進(jìn)入新的領(lǐng)域，會(huì)出現(xiàn)什么情況？那至少在2004年并購IBM PC時(shí)就進(jìn)退兩難了：不并購，聯(lián)想今天就是個(gè)很平庸的企業(yè)。聯(lián)想當(dāng)時(shí)是29億美元的營業(yè)額，今天就是翻一倍，也不過58億美元，還會(huì)受到國外很大的擠壓。但是并購的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然也相當(dāng)大，我雖然把它做成了，但再換個(gè)條件，換個(gè)環(huán)境，也許就真的不行。正如大家所看見的那樣，2009年時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)說掉下去就掉下去了。
抵御風(fēng)險(xiǎn)最好的方式是什么呢？其實(shí)就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財(cái)?shù)娜顺鲋饕庹f，你家里有10個(gè)億，可以拿6個(gè)億做最保險(xiǎn)的債券，兩個(gè)億做直接投資，兩個(gè)億做點(diǎn)別的，底座要是沒有了，全是高風(fēng)險(xiǎn)的事就麻煩了。
聯(lián)想分拆后，我自己能做的事情就是把業(yè)務(wù)交給更年輕的同事，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新，但是不能動(dòng)了要我命的飯碗，所以我得把底座建好，底座就是后來聯(lián)想控股的這些業(yè)務(wù)，就是從投資類開始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金，算是比較成功的時(shí)候，我就打算進(jìn)到一個(gè)新的高度，就是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任”，要用投資掙來的錢進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。我從2008年就開始部署聯(lián)想控股2014－2016年的中期目標(biāo)。不過，2008年又趕上聯(lián)想集團(tuán)出事，我又得去那邊當(dāng)了一段時(shí)間董事長。當(dāng)我把聯(lián)想集團(tuán)弄穩(wěn)了之后又趕快回來，重新推進(jìn)聯(lián)想控股的中期目標(biāo)。
要做新業(yè)務(wù)，一個(gè)重要的問題就是主打哪一塊。這個(gè)國家有國家的說法，從我們自己的角度看，我們希望進(jìn)入受世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響小、而在中國有很大發(fā)展空間的領(lǐng)域。這主要是消費(fèi)領(lǐng)域和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。
國家老強(qiáng)調(diào)要拉動(dòng)消費(fèi)，為什么有些能拉動(dòng)消費(fèi)的行業(yè)卻做不成呢？這里面有幾個(gè)重要的原因：
第一，這些行業(yè)必須要有相當(dāng)大的投入，不能著急。一般的民營企業(yè)它著急，投二三十個(gè)億下去，兩三年就要有回報(bào)，這是不行的。
第二，還要國家的政策正是時(shí)候。比如，如果土地不能流轉(zhuǎn)，打死了你也做不了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，因?yàn)樽霈F(xiàn)代農(nóng)業(yè)你得自己能控制住產(chǎn)品質(zhì)量。
第三，公司要有非常強(qiáng)的管理能力和企業(yè)文化。比如，你要種地，生產(chǎn)水果、牛奶，你得像日本人做工業(yè)產(chǎn)品那樣常年不懈地嚴(yán)格要求，這在中國真的不容易做到，這必須依靠企業(yè)文化的力量。但這是我們的長項(xiàng)。
