聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認(rèn)為這是一個(gè)蛇吞象的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購(gòu)買之后，市場(chǎng)會(huì)不會(huì)承認(rèn)這個(gè) 品牌？第二個(gè)問(wèn)題，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)炅艘院螅�在全球各地原�?lái)為IBM服務(wù)的員工，當(dāng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)去以后，他們還愿不愿意在這里服務(wù)？這是第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)公認(rèn)為文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。 經(jīng)過(guò)這么多年，我自己在體會(huì)的話，所謂人們常說(shuō)的文化磨合，其實(shí)就是來(lái)自于不同企業(yè)的人，不同國(guó)度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。 最高管理層里面，美國(guó)人當(dāng)了CEO以后，中國(guó)人服氣不服氣？中國(guó)人當(dāng)了CEO以后，美國(guó)人服氣不服氣？董事會(huì)之間來(lái)自于不同的董事們的意見，他們?cè)趺丛谝黄鹋浜瞎ぷ�？這個(gè)等等。后來(lái)實(shí)踐證明，這個(gè)文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是并購(gòu)中最難解決的問(wèn)題。聯(lián)想在2009年時(shí)候，一度出現(xiàn)過(guò)巨額虧損，一個(gè)季度虧損了 2.9億美元。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的虧損，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機(jī)只是導(dǎo)火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企 業(yè)文化的磨合上。因?yàn)槿绻�真的弄成了，比如說(shuō)，原來(lái)老IBM的人在一邊，或者新進(jìn)來(lái)的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能成 功。今天大概并購(gòu)七年時(shí)間，我自己認(rèn)為并購(gòu)算是成功了。主要的不僅僅是從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購(gòu)之前，它的營(yíng)業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。 原來(lái)國(guó)際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。 我覺得不能用它來(lái)說(shuō)明并購(gòu)是否成功，我想說(shuō)明并購(gòu)是否成功的，我舉一個(gè)例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場(chǎng)上，不但份額大幅度提升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行和市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)量。關(guān)鍵的是在歐美市場(chǎng)上我們沒(méi)有派出一個(gè)中國(guó)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價(jià)值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以 證明，這是最高管理團(tuán)隊(duì)，他們叫做執(zhí)行委員會(huì)的組織里面，CEO和他的同事有四個(gè)中國(guó)人，四個(gè)外國(guó)人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認(rèn)這個(gè) 戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認(rèn)這個(gè)企業(yè)非常簡(jiǎn)單的，但是很有效的核心價(jià)值觀。兩句話說(shuō)到做到，盡心盡力。 一個(gè)企業(yè)核心的價(jià)值觀，人們常說(shuō)企業(yè)文化的時(shí)候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)核心價(jià)值觀，一個(gè)方法論。核心價(jià)值觀不能有差異，整個(gè)公司上 下，由最高層討論清楚，什么是我們?cè)试S的，什么是堅(jiān)決不能允許。什么是提倡的，什么是反對(duì)的。這個(gè)東西要的非常明確，這是不能有差別的。 （以上為柳傳志在“2012清華管理全球論壇”上的發(fā)言節(jié)選）