8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯·邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板，上市首日市值即達到180億人民幣（按收盤價計算），是其凈資產的16倍、2007年銷售額的12倍、市盈率近30倍。與之形成鮮明對照的是，成立于1979年的中國服裝業(yè)龍頭老大雅戈爾旗下的上市公司，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。

　　雅戈爾擁有占地500畝的紡織工業(yè)城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有一平米的生產車間，也沒有生產過一件成衣……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？

　　答案是企業(yè)出色的虛擬經營理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：產品制造外包、產品銷售交給加盟商，自己專注于設計產品與開拓市場。當業(yè)內專家和企業(yè)老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業(yè)是利是弊的時候，美邦創(chuàng)始人周成建已在虛擬經營的道路上發(fā)足狂奔，以161億的身家成為內地服裝業(yè)新首富。

　　品牌經營

　　雖然是虛擬的生產戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。

　　一直以來，美邦將大量精力投在服裝設計、經營管理、品牌提升等核心業(yè)務上。公司1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師擔任集團設計總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準的年輕設計師團隊。這支設計團隊非常善于學習，美邦還曾派出專人去研究競爭對手店里的各種細節(jié)，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。據了解，這一設計團隊每年向市場推出7000多個服裝新款。

　　美邦沒有廠房，沒有先進的生產流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統(tǒng)內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美邦管理全國范圍內專賣店的“神經樞紐”。通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

　　這套耗資一億元的系統(tǒng)只是美邦龐大計算機信息網絡管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。服裝是季節(jié)性產品，最大的風險是庫存。周成建確定虛擬經營模式后，深知當企業(yè)達到一定規(guī)模時，如何管理外部資源至關重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護。

　　美邦明白自己在整個生產經營鏈中處于中樞位置，大量的信息數據必須由自己掌握。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調送多少的產品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。“企業(yè)在OEM生產商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質劣的OEM廠家，產品質量難以保證，銷售中會出現許多退貨或售后服務的問題。事實上，問題不僅僅來自生產商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運作也直接影響企業(yè)的品牌形象。”周成建表示。

　　在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實現了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店的整個業(yè)務流程與美邦的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。同時，美邦強調管理文化嫁接經營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務標準。

　　品牌的創(chuàng)立維護需要經營管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創(chuàng)立伊始，美特斯·邦威就一直以創(chuàng)意致勝的思路進行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉型為時尚顧問，美特斯·邦威進一步鞏固了在目標人群心中的地位。為了豐富品牌內涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯·邦威服飾博物館”。展館面積近2000多平方米，征集到30多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件，此創(chuàng)舉得到了眾多專家的肯定。

　　策略轉變

　　作為一種商業(yè)模式，虛擬經營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產生在于品牌打造的內功上。

　　耐克品牌能夠讓消費者產生榮耀感，而國內品牌能達到這種境界的還寥寥可數。為了更好地塑造品牌，周成建對虛擬經營模式作出了一定的調整，如今已經建立了約13%的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威自有的品牌形象店既提高了企業(yè)本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯·邦威專賣店起到示范引導作用。

　　2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯·邦威開設了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續(xù)在重慶、北京、沈陽等10余個大城市開業(yè)，更好地樹立了“美特斯·邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯·邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心’服務”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務。店內用通透玻璃隔離出一個“休閑區(qū)”，供前來購物的顧客免費休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業(yè)電子信息網。“休閑區(qū)”同時配備了地圖、緊急醫(yī)療箱等，供顧客使用。經過專業(yè)化服務培訓的店員隨時為顧客提供幫助，使“美特斯·邦威”品牌在消費者心中更具親和力。

　　隨著虛擬經營的服裝企業(yè)如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計劃于2010年前開設100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內，該集團還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設想，未來分別有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下�！�

　　據悉，美邦下一步計劃用購買產權方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產規(guī)模將大幅上升，“輕資產”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。

　　點評：

　　不走尋常路成就品牌

　　國內的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及諸如房地產、外貿、公共設施建設等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人。

　　1994年，美特斯·邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要購買機器擴大生產，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經營模式，用他自己的話說，這是“借雞生蛋”。

　　之前在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發(fā)現國內有許多服裝企業(yè)設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\轉呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發(fā)展，確立了這種“借雞下蛋”的模式。美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服5000多萬件的強大產能為美特斯·邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。

　　考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經營策略，加盟商共擔風險、實現雙贏，根據區(qū)域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯·邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長，如今已經達到2000多家。

　　這種經營模式不可避免地面臨復雜的物流配送問題，美邦當時也并沒有太大的財力去自己進行物流配送，公司還是秉承虛擬經營的精神，將物流外包給物流公司，整個調配數據則由公司自己掌握。

　　因此美邦真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產品設計、部分原料采購和少量直營店。這種將經營環(huán)節(jié)外包的模式為美邦節(jié)省了大量資金。

　　“虛擬經營說白了就是借力，它能避開大而全的重復建設，走專業(yè)化分工之路，把生產和市場社會化。”周成建表示，虛擬經營運作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規(guī)避經營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設備和工人操心，一旦市場發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

　　憑借外包生產、特許加盟相結合的獨特經營模式，“不走尋常路”的美特斯·邦威迅速發(fā)展成為我國休閑服飾的知名品牌。