而此次調整，表面上看是凸顯了Lenovo和Think兩者不同的品牌，實則是分化了兩者不同的供應鏈。楊元慶表示，在取得PC全球市場占有率第一后，聯(lián)想會加大PC+領域的投入，且業(yè)務會更加分散，這也就提升了聯(lián)想對供應鏈效率的要求。
楊元慶稱，調整前，聯(lián)想原有的供應鏈包括：物流、制作流水線、用戶接單、交付等，均在一個統(tǒng)一平臺上作業(yè)；而調整后，供應鏈會在Lenovo和Think下分為兩條；此外，原有的用戶接單、交付的供應鏈環(huán)節(jié)將從產品運營交付給市場。
聯(lián)想歐洲區(qū)負責人蘭奇在接受本報采訪時表示，此次調整的重點是后端，而不是前端。后端的調整主要是為增強整體的運營效率。而在前端，聯(lián)想會加進一些組織功能和職能進到該結構內，但進入市場的過程整體并無太大變化。
從雙軌制到泛PC概念
并購7年來，以市場規(guī)模為業(yè)務導向的發(fā)展，為聯(lián)想帶來了超過10倍的營收增長，營業(yè)額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從并購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍。
2012年，聯(lián)想全球PC市場規(guī)模已接近位居首位的惠普，這給楊元慶有了足夠的空間去思考利潤率的問題。
有分析人士指出，在取得PC市場規(guī)模第一之后，聯(lián)想已從規(guī)�；档统杀镜奶岣呙史绞�，開始轉向通過強化高端產品的方式來提升毛利率。
在收購IBM后的7年內，聯(lián)想一直在“以品牌犧牲獲取規(guī)�！�。為了擺脫收購后ThinkPad在美國市場的虧損問題，聯(lián)想推出了一系列針對中低端市場的ThinkPad產品，并將ThinkPad作為聯(lián)想開拓海外新興市場的敲門磚。
但財務改善的同時，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。
與2005年走“雙軌制”出于整合的穩(wěn)定性不同，聯(lián)想目前的架構調整更多是從未來考慮，調整的產業(yè)環(huán)境也更加成熟。
有聯(lián)想內部人士對本報表示，在收購IBM初期，“雙軌制”會遇到種種問題：如產品之間的競爭，不同治理文化下，品牌分離導致的內耗，以及不利于團隊整合等。但經過7年的整合，上述的矛盾均已消化，而聯(lián)想在規(guī)模優(yōu)勢之上，也需要發(fā)展高端、高毛利率業(yè)務。
楊元慶向記者表示，此次美國CES，聯(lián)想展示的家庭桌面娛樂產品Table PC，以及與英特爾合作的5.5寸屏手機K900等，都反映了聯(lián)想在泛PC領域對產品創(chuàng)新和高品質的追求。而這種以產品導向為架構的業(yè)務更有助于聯(lián)想在移動終端市場獲得突破。
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